De rol van HR in een transformatie

Ook te downloaden in PDF.

HR kan een cruciale rol spelen in een verandering van een organisatie. Niet alleen in het nadenken over die ‘stip op de horizon', maar ook, of misschien wel vooral, in de weg daarnaar toe.

Vaak is in de beginfase van een verandering nog niet bekend hoe de organisatie daadwerkelijk zal gaan veranderen en hoe die er uiteindelijk uit gaat zien. En laten we wel wezen, voor je de ene verandering helemaal hebt doorgemaakt, zit je waarschijnlijk alweer in de volgende verandering. Want organisaties veranderen continu, de ene keer fundamenteler dan de andere keer.
 
Een verandering vraagt dus niet alleen nadenken over welke ‘skills’ en ‘competenties’ nodig zijn in de toekomst, maar vooral over wat medewerkers nodig hebben in de transitie naar die nieuwe werkelijkheid. Over hoe je samen de nieuwe werkelijkheid vormt. Van A naar B kom je niet ‘overnight’ en ook alleen als je in beweging blijft, met elkaar.
 
Veranderen kan niet alleen door het veranderen van de organisatie strategie, beleid of met aangepaste organisatiestructuren, HR regelingen, cao's en procedures. Veranderen vereist het doorbreken en verleggen van gedragspatronen van mensen en verandering van de interactie tussen mensen. Het vraagt om het vormen van nieuwe gewenste gedragingen die bijdragen aan de verandering en om zien welke gedragingen daaraan in de weg staan. En het vraagt om inzicht in welke onderliggende ‘sociale normen’ en ‘individuele overtuigingen’ deze gedragingen sturen. Wat is goed en wat is fout in de organisatie? Wat is normaal en wat is niet normaal? Hoe doen we de dingen met elkaar; wat is ‘dé norm’? Deze sociale normen, ook wel de collectieve overtuigingen genoemd, ontstaan langzaam en zijn niet altijd passend meer voor een organisatie als die verandert. Daarnaast bestaat een organisatie uit heel veel verschillende individuen. Wat zijn de overtuigingen van die individuen? Wat vinden zij belangrijk, welke keuzes zouden zij individueel maken en waar zijn zij ten diepste van overtuigd?
 
De formele beschreven afspraken, de sociale normen én de individuele overtuigingen van mensen versterken elkaar en een wijziging op alle drie de assen is nodig om daadwerkelijk fundamenteel te veranderen.
 
Een voorbeeld vanuit HR. De meeste organisaties kennen een vast aantal vakantiedagen en hebben daar uitgewerkte regels over. Dat is helder en duidelijk en je zou kunnen zeggen ‘eerlijk’. Maar je kan het ook anders zien en een vast aantal vakantiedagen afschaffen. Er zijn bedrijven die dit doen. Die geven de vrijheid aan medewerkers om zoveel verlof te nemen als zij in een bepaalde periode nodig hebben. Het ene moment heb je daar nu eenmaal meer behoefte aan dan het andere. Maar stel je voor: je past het beleid aan en schaft vakantiedagen af. Dan verander je daarmee niet de ingesleten gedragspatronen en overtuigingen. Je doorbreekt en verlegt 'de norm' niet. Je zal zien dat een organisatie gewoon blijft doen zoals men dat gewend was. Er ontstaan bijvoorbeeld schaduw vakantieadministraties in Excel, omdat ‘je je toch moet kunnen verantwoorden’. Of er wordt afgesproken in een team dat ‘iedereen ongeveer 30 vakantiedagen als richtlijn neemt en als iemand meer vakantie wil nemen, dat moet afstemmen met het team'.
 
Een open vakantiebeleid vraagt niet alleen om ander beleid, maar om een andere sociale norm. En om de overtuiging dat je geen tijd koopt van mensen, maar dat je hun bijdrage koopt. Dat ‘eerlijk’ ook kan zijn dat iedereen krijgt wat hij of zij nodig heeft op dat moment en niet allemaal een gelijk aantal dagen. Dat je eigen verantwoordelijkheid kan geven en autonomie. Dat dit zorgt voor een betere balans tussen werk en leven en voor meer werkplezier en daarmee misschien wel voor een grotere bijdrage aan de organisatie van dat individu.
 
In dit voorbeeld zie je dat je beleid wel kan aanpassen, maar dat als je gedragspatronen en normen niet doorbreekt of verlegt, de organisatie vaak weer terug veert of blijft hangen in oude gewoontes. Dat het dan niet meer wordt dan ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Dat kan worden voorkomen als je met elkaar bespreekt waarom we de dingen doen zoals we die doen en of dat nog wel logisch is bij wie je wil zijn of worden als organisatie. Bij iedere overweging of besluit, kan daarin een kleine stap worden gezet. En langzaam verandert dan het gedrag en de cultuur; dan verandert ‘dé norm’.
 
Een aanpak waarin gedrag centraal staat, heeft dan ook een hogere houdbaarheid en is op de lange termijn effectiever. Maar eerlijk is eerlijk, die aanpak kost ook meer tijd. En in die tussenfase van de verandering van A naar B, is het soms ongelofelijk moeilijk. Maar ook een heel mooie uitdaging. Zorgen dat je weet hebt van de minder tastbare ‘sociale normen’ en ‘individuele overtuigen’ in de organisatie. Dat je weet welke ‘ongeschreven regels’ in de organisatie spelen die mensen (onbewust) beïnvloeden en de transitie versnellen of bemoeilijken. Daarmee kan je als HR een essentiële rol spelen in de route van A naar B; in de ‘bumpy road’ van elke verandering, hoe groot of klein die ook is.

Voor welke verandering staat jouw organisatie, afdeling of team? En hoe pak jij die aan?

Meer lezen over de rol van HR in een verandering: Management Scope, ‘We veranderen, maar we moeten nog een slag maken’